Pittsburgh, Pennsylvania - 1987. La situazione di Alcoa, colosso statunitense nella produzione di alluminio, non era delle migliori. Negli ultimi anni, infatti, la dirigenza Alcoa aveva accumulato un errore dopo l’altro e aveva nominato un nuovo CEO per invertire la rotta. In quel giorno d’autunno si tenne il suo primo discorso. La sala era gremita: investitori, giornalisti, collaboratori pendevano dalle labbra di colui che, agli occhi dei molti, aveva il compito di risollevare le sorti di una delle più importanti aziende statunitensi.

Paul O’Neill, l’uomo del cambiamento, indossava un gessato grigio e una cravatta rosso vivace, aveva i capelli bianchi, uno sguardo ed un atteggiamento composto in grado di trasmettere fiducia. Una volta salito i gradini del palco cominciò a parlare: «Voglio parlarvi della sicurezza dei lavoratori. Ogni anno molti operai di Alcoa subiscono seri infortuni. Il nostro tasso di infortuni è inferiore alla media dell’industria americana, soprattutto se pensiamo che i nostri dipendenti lavorano con metalli che raggiungono i 1550 gradi e macchine che possono strappare un braccio a un uomo. Tuttavia non è abbastanza. Intendo fare di Alcoa l’azienda più sicura in America. Voglio azzerare gli infortuni».

Il pubblico si ammutolì. Qualche investitore, con fare nervoso, alzò la mano e chiese ad O’Neill di parlare della situazione nel settore aerospaziale o quantomeno di accennare al coefficiente di solvibilità dell’azienda. Ma Paul non dimostrò alcun cedimento e con tranquillità rispose: «Non sono sicuro che mi abbiate ascoltato. Se volete sapere qual è lo stato di salute di Alcoa, dovete leggere i dati sulla sicurezza. Se riusciremo ad abbassare la percentuale di infortuni sarà perché chi lavora in questa azienda ha accettato di entrare a far parte di qualcosa di importante, impegnandosi a formare un’abitudine di eccellenza. La sicurezza sarà un indicatore del fatto che l’intera organizzazione sta facendo progressi nel cambiamento delle abitudini».

O’Neill lasciò l’azienda nel 2000 con risultati inaspettati: gli utili netti erano quintuplicati rispetto al 1987 e il valore di mercato di Alcoa aumentò di ventisette miliardi di dollari. Ma Paul fece un qualcosa di più importante dell’aumento degli utili e del valore di mercato: riuscì a cambiare la cultura della sua organizzazione. 
 

Il mondo cambia alla velocità della luce. Tutti i settori – anche quello immobiliare (sic!) - sono in continuo divenire, sono travolti da un’ondata di innovazione, culturale e tecnologica.  Può sembrare scontato dirlo ma questo cambiamento impone ad ognuno di noi un adattamento. Se gli individui e le organizzazioni non sono in grado di adattarsi, possono considerarsi fuori dal mercato e se si è fuori dal mercato, si è destinati a morire.

Questo è ciò a cui siamo abituati a pensare, a cui spesso ci hanno abituati a credere. Infatti, se da un lato il mondo fuori ci impone un adattamento, è vero anche che ogni individuo - quindi ogni organizzazione - è libero di scegliere se subire e farsi trascinare dagli eventi oppure prevenire e guidare il cambiamento stesso, se viverlo da protagonista oppure da comparsa. Per cavalcare la tigre indomabile del cambiamento è necessario avere carattere, dotarsi di coraggio. La paura tende ad ancorarci allo status quo, ci impedisce di guardare oltre anche quando il cambiamento sarebbe chiaramente nel nostro interesse.

Sfortunatamente, nonostante innumerevoli libri e manuali sull’argomento, non esiste una procedura standard per sradicare un’abitudine. Le abitudini non scompaiono mai davvero, restano codificate nella struttura del cervello. La minaccia di un loro eventuale ritorno è dietro l’angolo e per questo motivo è necessario tenere alta la guardia, strutturarsi in modo da ridurre le debolezze del singolo e dell’intera organizzazione evitando di concedere loro spazio.
 

Perché un’abitudine cambi stabilmente è necessario che ogni componente, ad ogni livello dell’organizzazione, creda fortemente che il cambiamento sia possibile. Ed oltre al coraggio che spinge i più temerari a gettare il cuore oltre l’ostacolo, ad osare in nome di una vision più nobile, è necessario costruire un sistema basato sulla fiducia ed in grado di permeare tutta l’organizzazione. 

Ma quindi, da dove partire? Ancora una volta ci viene in aiuto Paul O’Neill che riuscì a trasformare una delle compagnie più grandi, complesse e potenzialmente pericolose in un modello di sicurezza. E non lo fece concentrandosi sul fatturato, sulla concorrenza o sulla qualità del prodotto o del servizio offerto: si concentrò su una cattiva abitudine. 
«Dovevo trasformare Alcoa.» - disse O’Neill - «Ma non si può ordinare alle persone di cambiare. Il cervello non funziona così. Così decisi che innanzitutto era necessario concentrarsi su un unico aspetto. Se fossi riuscito a sradicare certe abitudini in un punto, il cambiamento si sarebbe diffuso in tutta l’azienda.»

Vuoi guidare il cambiamento? Parti da un punto ben preciso e traccia la strada insieme ai tuoi collaboratori. È una strada in salita, sarai costretto ad affrontare duri ostacoli, ma nel lungo periodo – se sarai tenace - il tuo coraggio sarà premiato. Abbi fede.