“Think Big. Start Small. Scale fast.” scriveva Eric Ries nel suo bestseller The Lean Startup,  libro tradotto in più di trenta lingue e che ha venduto più di un milione di copie.
In un mercato in continuo mutamento, è molto difficile trovare oggi un prodotto o un servizio che i clienti non possano comprare da qualcun altro all’incirca allo stesso prezzo, della stessa qualità, con lo stesso livello di servizio e con le stesse caratteristiche.
È necessario, dunque, rinnovarsi continuamente ed essere costantemente alla ricerca della perfezione, tendere ad essa senza mai raggiungerla. Solo in questo modo ci si può differenziare, essere competitivi e, quindi, avere quel quid in più che possiamo chiamare valore aggiunto.
Questi sono alcuni dei principi alla base del Lean Thinking, concetto che risale al secondo dopoguerra, quando la profonda crisi spinse l’industria automobilistica Toyota verso una nuova ottica industriale in grado di ridurre i costi a fronte di un grande aumento di produttività.
In realtà parlare di Lean soltanto come di una lotta agli sprechi adottando nuovi processi è riduttivo. Si tratta, difatti, di una vera e propria rivoluzione culturale, di una nuova filosofia aziendale.

Di seguito un aneddoto che ci aiuterà comprendere meglio il pensiero Lean. Un gruppo di dirigenti automobilistici americani si recano in Giappone per visionare il loro sistema di assemblaggio. Come in America, alla fine della linea di assemblaggio si fissano le portiere sui cardini. Ma mentre negli Stati Uniti, a questo punto del processo, un operaio prende un martello di gomma e comincia a dare dei piccoli colpi sui bordi della portiera per assicurarsi che combaci perfettamente, in Giappone questo lavoro non sembra esistere. Perplessi, i dirigenti americani domandando ai colleghi giapponesi come fosse possibile ciò. “Ci assicuriamo che si inserisca nel momento della progettazione” rispondono con un timido sorriso in viso. Nello stabilimento giapponese la soluzione ad un problema viene studiata, pianificata ed attuata fin dall’inizio e non ricercata affannosamente nel momento della sua rivelazione. Si è capito, cioè, che quando non si ottiene il risultato desiderato ciò è dovuto a una decisione presa all’inizio del processo.
Sia nella fabbrica americana che in quella giapponese, alla fine della giornata, il risultato è lo stesso. Però mentre i giapponesi non hanno dovuto comprare martelli di gomma e assumere altro personale, gli americani sì. La differenza è nel metodo, nel processo, nell’approccio. E tutto questo impatta sulla produzione, sui costi e sulla qualità. 
Quello che fanno le case automobilistiche americane nella nostra storia è una metafora del comportamento di tante persone e di tante organizzazioni. Moltissime organizzazioni, infatti, vivono in un mondo di obiettivi tangibili, obiettivi di breve termine da raggiungere “a martellate”. Ma quelle organizzazioni che identificano fin dall’inizio il valore, il flusso, il metodo e che tendono continuamente alla perfezione, che progettano e pianificano il lavoro sul lungo periodo e non sul breve, saranno più efficienti ed efficaci. Saranno, per dirla con una sola parola, organizzazioni Lean.

Sembrerà banale dirlo ma, come ogni cambiamento che si rispetti, tutto questo non è certo un’impresa facile. 
La gestione snella di un’azienda implica un cambiamento profondo più nel “come pensiamo” che nel “come agiamo”; l’azione d’altro canto non è altro che una conseguenza del pensiero. I dirigenti giapponesi hanno dovuto lavorare  più sul mindset dei loro operai, trasmettendo loro il nuovo approccio, più che sulla corretta esecuzione del processo. 
Dagli operatori al top management passando per tutte le altre funzioni di un’organizzazione, infatti, l’obiettivo è quello di allineare l’organizzazione su progetti e obiettivi comuni. Tutti i componenti, insomma, devono poter parlare lo stesso linguaggio, avere chiari la medesima vision ed i medesimi obiettivi.
“Eliminare gli sprechi!” è, dunque, l’imperativo del Lean Management. Ma come individuare gli sprechi non è certo un’operazione semplice. Non sono solo una questione di produzione e progettazione come accade nella storia.
Errori, attese, talenti sottoutilizzati, eccesso di movimenti e passaggi per portare a compimento un’operazione e obbligatorietà nel recarsi in un luogo per completare un’attività, sono ulteriori sprechi che devono essere identificati e, attraverso un miglioramento continuo (Kaizen), eliminati.
Ma per essere in grado di individuare ed eliminare gli sprechi, occorre individuare ed eliminare le proprie barriere mentali, i propri paraocchi che impediscono di cambiare prospettiva e di avere, dunque, una visione più leggera, più snella.
La resistenza al percorso snello c’è ed è forte. È un retaggio culturale difficile da superare. Probabilmente dovremo “cambiare pelle” come i serpenti, dovremmo poter parlare di manager in grado di allenare le menti e non solo di gestire, di persone guidate dai principi dinamici di “valore” e non da regole e procedure statiche di “lavoro”, di persone in grado di creare un pensiero disarmante, distruttivo, snello e non un pensiero asettico.
È questa la sfida che ci viene prospettata. Ed è tutta una strada in salita.
Ma se lo vogliamo, il tempo sistemerà ogni cosa.